Tomado de: Executive Excellence

Una recomendación de Virginio Gallardo

El MOOC nº1: Aprendiendo a aprender

El MOOC nº1: Aprendiendo a aprender
Foto: Executive Excellence 

Considerada un referente internacional en el ámbito de la neuroeducación, la profesora Barbara Oakley dirige “Aprendiendo a aprender” (Coursera), un MOOC (Massive Open Online Course) que proporciona las claves para aumentar exponencialmente la capacidad de aprendizaje. Se trata del mayor curso online del planeta por el que han pasado más de 2,5 millones de alumnos de todo el mundo.

Centrada en la compleja relación que existe entre la neurociencia y el comportamiento social, la trayectoria profesional de Oakley es tan intensa como multidisciplinar. Al terminar la educación secundaria se alistó en el Ejército de Estados Unidos, donde se licenció en Filología y Literatura Eslava.

Tras servir durante cuatro años en Alemania y alcanzar el rango de capitán, trabajó en la Estación del Polo Sur en la Antártida, y desempeñó labores de traducción a bordo de barcos de pesca en el Mar de Bering.

Con 26 años decidió volver de nuevo a la universidad para estudiar Ingeniería Eléctrica y Computación, y más tarde se doctoró en Ingeniería de Sistemas. Actualmente trabaja como profesora de Ingeniería en la Universidad de Oakland y está involucrada en múltiples áreas de investigación relacionadas con los métodos de aprendizaje.

Ganadora de numerosos premios de enseñanza, como el Premio Chester F. Carlson de la Sociedad Americana de Educación en Ingeniería, ha publicado en importantes medios de comunicación como Wall Street JournalThe New York Times, y ha escrito y participado en libros sobre múltiples disciplinas.

La doctora Oakley nos invita a salir de nuestra zona de confort para desarrollar nuevas habilidades y trabajar la flexibilidad con el objetivo de “adaptarnos a un mundo en constante cambio”.

Durante una entrevista concedida a Executive Excellence en el marco de la conferencia que pronunció en la Fundación Rafael del Pino, la profesora estadounidense desterró tópicos históricos como el de que las mujeres son más hábiles haciendo varias cosas a la vez, señaló los beneficios de tener una mala memoria a corto plazo y enumeró las ventajas de dispersar la mente para afianzar nuevos conceptos durante el proceso de aprendizaje.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS.: El Massive Open Online Course que usted ha diseñado bajo el título Learning how learning se ha convertido en el MOOC más popular del mundo al ser cursado por más de 2,5 millones de personas. ¿Cuál es el motivo de su éxito?

BARBARA OAKLEY: La mayoría de las personas quiere aprender de la forma más adecuada. Hasta hace poco tiempo, todo lo relacionado con el proceso de aprendizaje era dominio exclusivo de los profesores, y estos querían mantener este privilegio a toda costa.

Si a los docentes de la Universidad de Columbia, por ejemplo, les pidiéramos que diseñasen un buen MOOC sobre cómo aprender dirigido a todos los públicos, probablemente crearían un curso de dos semanas que inicialmente repasase la historia de la educación, seguido de un bloque centrado en el aprendizaje de los bebés y, quizá, algunas pinceladas finales sobre cómo aprenden las personas. Y lo más seguro es que no incluyera ningún aspecto relacionado con la neurociencia, alegando que son conceptos demasiado difíciles de comprender para la población general.

Es cierto que el cerebro tiene un funcionamiento muy complejo, pero podemos abreviar sus características y resumirlas en dos modos principales de operación: focalizado y difuso. El primero activa un conjunto limitado de circuitos cerebrales relacionados con una tarea concreta. En el modo difuso también se crea pensamiento relacionado, pero de forma más aleatoria, como las ideas que surgen cuando estás paseando. Cuando aprendemos algo nuevo, nuestro cerebro fluctúa continuamente de un modo a otro.

En el modo concentrado se activan de forma automática los patrones conocidos y, en muchas ocasiones, somos incapaces de resolver un problema porque estamos utilizando los patrones equivocados. Esto genera frustración y hace que abandonemos la tarea. Al parar, nuestro cerebro pasa al modo difuso que permite pensamientos más genéricos, y esto nos permite alcanzar una nueva perspectiva para resolver el problema. Por tanto, después de aprender algo nuevo es recomendable parar y permitir a nuestro cerebro que se disperse, porque así se consolidan mejor las ideas.

Nuestro curso explica estos conceptos neurocientíficos de forma muy gráfica para que resulten prácticos y útiles a la hora de estudiar. A la gente le ha encantado este sistema y la respuesta ha sido extraordinaria.

F.F.S. Una temática que cada vez se repite más en grandes congresos, como el Peter Drucker Forum, son los problemas intergeneracionales entre la alta gestión y las nuevas generaciones. Ya hay escuelas de negocios, como INSEAD, que plantean estas situaciones e intentan solucionarlas a través de cursos dirigidos a directivos de entre 35 y 50 años, a quienes reorientan profesional y humanamente. ¿Cómo pueden los actuales directivos aprender a relacionarse mejor con las nuevas generaciones?


Foto: Barbara Oakley

B.O.: Las fórmulas más efectivas se basan en procesos que, de forma individual y externa, fomentan las relaciones intergeneracionales. El problema radica en que no hay un tipo específico de juventud. Este concepto tiene connotaciones diferentes en función del país en el que nos encontremos. La enseñanza que se imparte en la escuela determina el tipo de madurez y crecimiento que van a tener los jóvenes, y esto genera importantes distorsiones.

Una buena forma de aprender es “quemarse”, es decir, cometer errores a la hora de gestionar a los jóvenes, porque sólo así descubriremos qué cosas se pueden decir o qué cosas les pueden resultar molestas. Hay personas que se ganan la vida explicando lo diferentes que son los jóvenes, pero lo cierto es que todos somos humanos y compartimos la capacidad de aprender y cambiar nuestros cerebros, tal y como señaló el doctor Santiago Ramón y Cajal.

Hace décadas que imparto clases en la universidad, y nunca he cambiado mi forma de enseñar, ni siquiera con las generaciones X e Y que están tremendamente impactadas por la digitalización. Creo que la distancia intergeneracional no es ni mucho menos tan dramática como algunos la pintan.

En 1920 las personas mayores consideraban que las nuevas generaciones no tenían ética del trabajo y estaban convencidas de que esto representaría un grave problema para el futuro. Se trata de un planteamiento perenne en el tiempo, que hoy en día todavía comparten muchas personas. Y lo mismo ocurre cuando hablamos de distracción. Solemos decir que los jóvenes actuales se distraen con facilidad, y es cierto porque sus cerebros están siendo “recableados” para adaptarse a las condiciones de las nuevas tecnologías. Pero las distracciones han existido siempre. En este punto siempre me gusta recordar el caso del gran escritor francés Víctor Hugo, que pedía a su mayordomo que le encerrase en una habitación completamente desnudo, con acceso únicamente a un papel y una pluma. De esta forma no tenía forma de distraerse y podía centrarse en su trabajo.

En general, tenemos problemas de distracción continuada, aunque con diferentes perspectivas desde el punto de vista generacional. Es importante superar esta situación, porque en un futuro no muy lejano los jóvenes de hoy en día tendrán que enfrentar las dificultades que surjan a la hora de relacionarse con los jóvenes del futuro, y lo más probable es que repitan los mismos patrones que estamos siguiendo nosotros.

F.F.S.: Una de las palabras que más menciona es procastinación. Su aproximación al tema es simple y de gran utilidad. Habiendo tenido la posibilidad de educar a varias generaciones, ¿considera que esta tendencia a dejar las cosas para el último momento se ha incrementado debido al mayor volumen de distracciones a disposición de las nuevas generaciones?

B.O.: Es cierto que hoy tenemos muchos más impactos que en épocas anteriores, y que esperamos con impaciencia esos pequeños chutes de dopamina que llegan a través del correo electrónico o el WhatsApp. Por eso considero tan productiva la técnica Pomodoro desarrollada por Francesco Cirillo en la década de los 80. Este método divide el tiempo en periodos de 25 minutos separados por pausas dedicadas al descanso, bajo la premisa de que los descansos frecuentes mejoran la agilidad mental.

Los alumnos del curso Learning how to learn insisten continuamente en que uno de sus principales problemas es, precisamente, la procastinación, y por eso la técnica Pomodoro puede suponer una gran ayuda. Me resulta tremendamente curioso que una técnica tan efectiva sea tan poco conocida y no haya sido objeto de estudio por parte de los neurocientíficos.

Es evidente que es mucho más eficiente estudiar sin interrupciones ni distracciones; hacer varias cosas a la vez, eso que muchos denominan multitasking, es perjudicial para la concentración. La técnica Pomodoro nos ayuda a habituarnos a tener periodos de intensa concentración cada vez más largos que culminan con una pequeña satisfacción. La recompensa que me autoimpongo después de trabajar duramente en una tarea que no me gusta ayuda a reconfigurar mi cerebro.

Este procedimiento es muy beneficioso para la gran mayoría de las personas, aunque me gustaría resaltar que existe un 2,5% de la población considerada super taskers, es decir, individuos capaces de focalizarse en un tema y cambiar rápidamente el foco hacia otro con el mismo nivel de concentración. Médicos y enfermeros de urgencias, grandes cocineros… estas personas parecen tener genes especialmente relacionados con la dopamina que les permiten cambiar de golpe el foco de atención y concentrarse en otros temas para luego volver al pensamiento anterior, con un nivel de profundidad idéntico al que tenían cuando los dejaron.

Ahora bien, está empíricamente demostrado que el 97,5% de la población no es super tasker. Las personas normales y corrientes, como usted o como yo, somos pésimos multitaskers. Por tanto, no nos engañemos pensando que somos más efectivos al realizar varias tareas a la vez.

F.F.S.: Una idea muy extendida es la de que las mujeres son multitarea, mientras que los hombres son incapaces de hacer varias cosas a la vez. ¿Es cierto?

B.O.: Para nada, los super taskers pueden ser tanto hombres como mujeres. Ahora bien, el concepto de multitarea debe concretarse, porque ser capaz de cocinar mientras se vigila a los niños, o cambiar el aceite de un motor mientras se escucha la radio, no es comparable a realizar un análisis de investigación y, automáticamente, pasar a hacer correlaciones demográficas con datos de Google. Es tremendamente difícil hacer varias tareas si estas demandan intelectualmente mucho de nosotros.

En cambio, interactuar con los niños –y hablo desde la experiencia– requiere una involucración más emocional que, aun siendo maravillosa, es muy diferente del proceso de investigación intelectual profundo.

F.F.S.: Entonces cuando se está en “estado de flujo”, como lo define el profesor Mihaly Csikszentmihaly, ¿únicamente el 2,5% de la población sería capaz de salir del estado focalizado y pasar a otro tema igual de profundo de forma inmediata? 

B.O.: Lo curioso es que uno podría pensar que esta capacidad de ser super tasker se basa en tener una gran memoria a corto plazo, también denominada memoria de trabajo; pero recientemente se ha descubierto que tener una gran memoria de trabajo no es condición suficiente. Para ser un super tasker también se necesita contar con una excepcional memoria a largo plazo.

John Von Neumann, el niño prodigio húngaro y uno de los mayores intelectos del siglo XX en el ámbito de la física y de las matemáticas, realizaba mentalmente cálculos impresionantes, pero era un pésimo conductor, y continuamente se veía involucrado en todo tipo de accidentes de tráfico.

Esto demuestra que para lograr que algo quede fijado en la memoria a largo plazo es necesario practicar. La repetición crea un patrón en la mente que se va haciendo más profundo a medida que se trabaja con él. También resulta muy útil aprender por partes, porque de esta manera se genera una especie de película que mantiene unidos varios patrones, liberando memoria funcional y abriendo un espacio que puede ser aprovechado para la creatividad. Por eso, las personas que tienen una memoria funcional corta suelen ser más creativas y flexibles.

Yo he trabajado con personas consideradas genios que tienen una gran memoria de trabajo, pero que no están acostumbradas a equivocarse y, por lo tanto, son poco proclives a realizar cambios.

Mi héroe científico, el doctor Santiago Ramón y Cajal, era un alumno malísimo. Le costaba muchísimo aprender e, incluso, llegaron a expulsarle del colegio. Nadie hubiera pensado que llegaría a ganar un Premio Nobel y estaría considerado como el padre de la neurociencia moderna. En una ocasión le preguntaron cómo había logrado tener tanto éxito, y él contestó: “Porque no soy un genio”. Y no lo era, pero tenía una gran persistencia y mostraba una gran flexibilidad cuando los datos le demostraban que se había equivocado.

Otra característica que suele tomarse como negativa tiene que ver con la rapidez del cerebro. Hay personas que llegan a las respuestas de una manera más ágil que otras, pero si comparamos esta situación con la experiencia de un caminante, nos damos cuenta de que las personas que pasean tienen una experiencia diferente a la de quienes corren, incluso a veces más rica y profunda. Por eso, tener un cerebro de caminante puede aportar beneficios que los corredores más rápidos se pierden por el camino.

F.F.S.: Usted es doctora en Ingeniera Electrónica y también licenciada en Arte y Literatura. Gianpiero Petriglieri, profesor de INSEAD, señala la necesidad de que los grandes directivos de hoy cuenten con conocimiento técnico, pero que también dispongan de formación en humanidades. Una educación de este tipo mejora la capacidad de aprendizaje pero, ¿por qué es tan importante para el liderazgo de las grandes corporaciones?

B.O.: Se trata de un tema muy importante y creo que este tipo de formación ha sido precisamente la base de mi éxito. El MOOC nació de esos fundamentos. Evidentemente, el hecho de tener una formación intelectual científica sólida tiene un valor determinante en el éxito que ha cosechado el curso, porque me ha permitido actualizar toda la literatura relacionada con las investigaciones sin sentirme intimidada.

Obviamente, no soy capaz de entender todos y cada uno de los aspectos que influyen en las investigaciones neurocientíficas, pero puedo observarlas y construir una visión macro utilizando las perlas de información y conocimiento que tiene la neurociencia y la psicología cognitiva.

He tenido la oportunidad de conocer a los neurocientíficos y psicólogos cognitivos más importantes del mundo; gente brillante y maravillosa. Ellos saben absolutamente todo sobre sus áreas, pero carecen de una perspectiva global que les lleve a preguntarse qué utilidad o aplicación puede tener ese conocimiento en entornos más amplios. En una ocasión le pregunté a uno de los neurocientíficos más renombrados del mundo sobre las implicaciones prácticas de su trabajo aplicables a gran escala, pero ¡sólo fue capaz de hablar de una pequeña área en la que llevaba trabajando 20 años! No podía pensar con amplitud inclusiva.

Al tener una formación tanto en ciencias como en humanidades, uno se beneficia del entrenamiento y la formación científica y, al mismo tiempo, puede pensar con mayor amplitud, más metafóricamente.

Para mí, uno de los principales beneficios de la literatura es el fantástico uso de las metáforas. Las humanidades están imbuidas de metáforas, y a través de ellas uno es capaz de comunicarse mejor con las personas porque, según la teoría de la reutilización neural, el cerebro asimila mejor los conceptos si estos están relacionados con algo que ya conocemos. Por tanto, la formación humanística facilita el pensamiento metafórico y mejora la intrusión en entornos de ambigüedad (imperfectos pero útiles).

Estoy tremendamente agradecida de haber podido formarme en ambas disciplinas, aunque finalmente haya terminado trabajando en el entorno tecnológico debido a la gran demanda social que existe en este ámbito, pero estoy convencida de que la combinación de ambas formaciones genera un importante potencial.

Todos los ingenieros con los que trabajo son capaces de resolver un problema específico. De hecho, muchos son mejores que yo a la hora de hacerlo. Ahora bien, quienes tienen una formación exclusivamente técnica muchas veces carecen de un contexto en sentido amplio.

F.F.S.: Vivimos en un entorno cambiante, pero tengo la impresión de que la mayoría de las escuelas de negocio no perciben –o si lo perciben no reaccionan– los cambios exponenciales que están teniendo lugar. Sin duda, la velocidad del cambio va a condicionar el mundo académico, un entorno donde el proceso de transformación es muy lento. ¿Qué opina de esta situación?

B.O.: No podemos desestimar la capacidad del mundo académico para resistir el cambio. Aunque desde fuera consideremos que la transformación es necesaria, estos entornos prefieren permanecer estáticos. Su capacidad para oponerse al cambio es similar a la inercia institucional que tanto abunda. Como dice el chiste, mover una universidad es igual que mover un cementerio: no podemos esperar ninguna ayuda de quienes están dentro.

En las universidades podemos encontrar individuos visionarios y también otros que quieren aparecer como visionarios. Estos últimos en realidad son obstruccionistas, pero el principal escollo es que resulta tremendamente difícil diferenciar los unos de los otros, a no ser que uno se encuentre dentro del entorno.

No soy nada optimista con el cambio en los entornos académicos. De hecho, estoy convencida de que yo no lo voy a experimentar, y dudo mucho que mi hija lo haga, porque la inercia institucional en este sector se manifiestan de la misma forma que en la política y otros ámbitos. Lo único que podemos hacer es procurar mantener la rigurosidad de los fundamentos.

F.F.S.: Los movimientos populistas están creciendo en casi todos los países del mundo, y personalmente pienso que parte del problema es que las personas no cuestionan suficientemente lo que se les dice; no investigan lo que se encuentra detrás de todas estas tendencias. Esto no ocurre no sólo en Estados Unidos con Donald Trump, sino también en Rusia, China, Ucrania, España, Reino Unido… ¿Cree que el incremento del populismo está relacionado con el conocimiento y el aprendizaje?

B.O.: Esta pregunta está íntimamente relacionado con mi ámbito de actuación: dar a las personas, especialmente a los jóvenes, las herramientas necesarias para aprender cómo se aprende. Esto es lo más importante. Es curioso, pero pasamos una media de 14 años educándonos y en ningún momento nos ofrecen recursos para aprender de forma efectiva y eficiente.

Hay dos temas esenciales para la vida de las personas: uno es cómo gestionar tus finanzas personales y, el otro, cómo aprender de forma efectiva. Sin embargo, el sistema educativo no recoge ninguno de estos dos asuntos. La razón de esta ausencia podría ser que los profesores se niegan a “entregar” su fórmula mágica o, quizá, porque si los jóvenes se cuestionan sus finanzas pueden llegar a la conclusión de que no es apropiado endeudarse para ir a la universidad. En Estados Unidos las deudas que se adquieren para hacer frente a los gastos universitarios son tremendas, y si bien adquirir una formación superior es algo muy positivo, generar una deuda de 200.000 dólares en algo que no te garantiza una profesión quizá sea un riesgo excesivo. Se anima a los jóvenes a formarse, sin embargo, no se les incita a que aprendan a aprender ni a gestionar sus finanzas personales.

F.F.S.: También está creciendo la dejación ante lo que ocurre en el mundo. En muchas sociedades, sobre todo en aquellas denominadas estados de bienestar, parece que últimamente predominan los derechos ante los deberes, lo que genera descontento e insatisfacción entre la población. ¿Cuál es su percepción con respecto a la meritocracia, los valores o la ética en el mundo de la educación?

B.O.: En realidad, todo depende del grupo con el que se hable. Aquellos que tienen inculcada una importante ética del trabajo consideran que todo es injusto. En otros ambientes, sin embargo, la ética del trabajo brilla por su ausencia, porque nunca se les ha enseñado.

Es esencial que se instruya a la población sobre los valores que son necesarios en una sociedad compartida. Si no lo hacemos, si nos aproximamos al problema con argumentaciones que suenan muy bien como, por ejemplo, el deber de ayudar a las personas considerándolas siempre víctimas independientemente de las circunstancias, corremos el riesgo de crear una sociedad donde sus miembros esperen continuamente recibir lo que necesitan sin entregar nada a cambio.

Muchos problemas son consecuencia de lo que se está enseñando y las personas están aprendiendo. Yo percibo claramente las diferencias que existen entre mis alumnos en función de su país de origen, porque su procedencia y su cultura marca el tipo de ética de trabajo que tienen en clase. La cultura crea tremendas diferencias respecto de la ética del trabajo. Se puede ser uno de los países más pobres del mundo y tener una increíble ética de trabajo, y al revés. Por eso es tan importante ayudar a los jóvenes a conocer qué está pasando.

Cuando yo estudiaba en la escuela superior escuché dos historias completamente diferentes sobre el comunismo, una positiva y otra negativa. La positiva me llegó a través de los grupos más elitistas, personas brillantes. Otros, en cambio, argumentaban que el comunismo era un anatema, una ofensa para la humanidad. No sabía cuál de las dos posturas era cierta, porque es imposible averiguarlo si no te involucras a fondo en un tema, y por eso en parte me alisté en el ejército.

Intenté viajar a Vietnam, pero la guerra acabó antes de que yo pudiera ir, así que terminé trabajando para los comunistas en barcos de arrastre pesquero. Descubrí que la realidad era muy diferente a lo que me habían contado las élites. La vida es una aventura interesante en la que cada persona debe aprender por sí misma. 


Bárbara Oakley es profesora de Ingeniería en la  Universidad de Oakland, y directora del MOOC ‘Aprendiendo a aprender’

Texto publicado en Executive Excellence nº 155

 

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